從供給側(cè)改革到行業(yè)去庫存，中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型之路澎湃上演。具體到傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)的家電業(yè)趨勢(shì)變化，用一個(gè)詞匯來形容極為恰當(dāng)，那就是"生死時(shí)速"。在這場關(guān)于傳統(tǒng)企業(yè)存亡的較量中，各大家電企業(yè)和商家的廝殺從未如此激烈，行業(yè)呈現(xiàn)的局面更是驚心動(dòng)魄。

從全球形勢(shì)來看

眼下，全球范圍內(nèi)各股形勢(shì)無論是政治，還是經(jīng)濟(jì)層面都是趨于動(dòng)蕩不安中。政治方面，中東問題愈演愈烈，東北亞核問題陰云不散，非洲問題久久未決，就連一直較為穩(wěn)定的歐洲也遭遇恐怖襲擊。

經(jīng)濟(jì)方面，后金融危機(jī)的世界經(jīng)濟(jì)更加迷茫，歐債危機(jī)，日本經(jīng)濟(jì)疲軟，美國復(fù)蘇不足，新興經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)濟(jì)增長速度放緩，這無疑是全球經(jīng)濟(jì)共同面臨的問題。

中國經(jīng)濟(jì)在歷經(jīng)30多年高速增長期后，已經(jīng)開始轉(zhuǎn)入"中高速"的新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型大潮已經(jīng)開始，從互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略的應(yīng)用以及供給側(cè)改革的提出，無疑是中國經(jīng)濟(jì)新的"藥方"，也為中國未來經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展定上調(diào)子。

身為傳統(tǒng)制造業(yè)的家電企業(yè)，從2008年就開始感受到"環(huán)球涼熱"，從原來的猛出口轉(zhuǎn)到戰(zhàn)內(nèi)銷，四萬億的經(jīng)濟(jì)刺激為房地產(chǎn)市場帶來第二春，而連帶行業(yè)的家電自然也是喜迎春風(fēng)自然笑。

之后輪番出臺(tái)的家電下鄉(xiāng)及惠民補(bǔ)貼等措施，也讓家電企業(yè)繼續(xù)保持持續(xù)增長的動(dòng)力。那時(shí)家電企業(yè)僅僅以賣產(chǎn)品為主，產(chǎn)品價(jià)格很大程度上決定銷售目標(biāo)的達(dá)成。

從領(lǐng)軍企業(yè)變革來看

隨著互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，移動(dòng)端技術(shù)的日益高精尖，網(wǎng)絡(luò)帶寬同時(shí)升級(jí)，也讓家電企業(yè)在以產(chǎn)品為導(dǎo)向的市場，轉(zhuǎn)向以用戶為導(dǎo)向。不再單單強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品，而是黏住用戶需求，產(chǎn)生持久的消費(fèi)動(dòng)力以及品牌忠誠度。

這也是建立在微博、微信等社會(huì)化媒體平臺(tái)成熟的基礎(chǔ)上，同時(shí)也是電商平臺(tái)合力的結(jié)果。

這方面做得比較突出的是海爾。以管理大師著稱的張瑞敏帶動(dòng)的海爾互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略"企業(yè)小微化"，就是行業(yè)中的一次大地震：將原有的組織架構(gòu)變成扁平化的平臺(tái)型小公司，各平臺(tái)主自負(fù)盈虧，并且不單單聚焦家電行業(yè)，只要是用戶生活的痛點(diǎn)均可以立項(xiàng)研發(fā)同時(shí)加以制造，從而創(chuàng)造一種新模式，可以說是一次大膽的嘗試。

當(dāng)然這里面也存在管理中的悖論：企業(yè)小微化后，子公司壯大后是否繼續(xù)服從于集團(tuán)，同時(shí)如何平衡兩者之間的利益關(guān)系，以及管理協(xié)同。這些是接下來海爾需要重點(diǎn)解決的問題。

此外，美的，格力，TCL等家電企業(yè)同樣面對(duì)行業(yè)劇變之時(shí)，不同的互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略。

美的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型可以說內(nèi)外并舉，內(nèi)部推行互聯(lián)網(wǎng)組織和思維的轉(zhuǎn)型落地，外部則是選擇和小米、京東結(jié)盟，打造全新的產(chǎn)品創(chuàng)新+渠道管理的新模式。講究借力而為、借勢(shì)而行。堅(jiān)持固守家電這一核心，聚焦用戶和產(chǎn)品，用互聯(lián)網(wǎng)+再造企業(yè)。

美的通過"合伙人"制度和文化，打造電商平臺(tái)、創(chuàng)新中心等服務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值再造，打破原有靜態(tài)模式，實(shí)現(xiàn)新的增長空間。聯(lián)盟自然好，能否實(shí)現(xiàn)模式重塑及創(chuàng)新而減少彼此內(nèi)耗，也是接下來美的需要看清的地方。

曾經(jīng)空調(diào)行業(yè)神話的格力，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下也不得不收起高傲，也開啟自己的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。想來以營銷著稱的董明珠將其變身為格力的代言人，尤其是格力手機(jī)的噱頭自始至終以她為中心，也引發(fā)眾多熱議而讓大家聚焦格力。格力的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型沒有轟轟烈烈的概念，轉(zhuǎn)型過程中更多的是渠道電商化這個(gè)環(huán)節(jié)的打造，也可以是董氏營銷2.0。

與傳統(tǒng)的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型相比，格力的轉(zhuǎn)型是專業(yè)化技術(shù)的二次延伸，將專業(yè)技術(shù)更多的應(yīng)用在其他領(lǐng)域，進(jìn)一步傳遞制造精神、核心理念，而非創(chuàng)意精神。比如說手機(jī)、新能源汽車等。盡管格力試圖進(jìn)軍智能化家居領(lǐng)域，但在各領(lǐng)域紛紛聚合聯(lián)盟的大形勢(shì)下，產(chǎn)業(yè)面相對(duì)狹窄的格力，想在智能家居領(lǐng)域分一杯羹，"閉環(huán)"戰(zhàn)略或?qū)⒊蓴r路虎。

以黑電起家的TCL也積極進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，尋求突破。從硬實(shí)力看，TCL不再局限黑電，而是延伸到白色家電、手機(jī)等智能領(lǐng)域，擴(kuò)大產(chǎn)品廣度將硬件優(yōu)勢(shì)發(fā)揮極致。從軟實(shí)力來看，TCL與樂視、騰訊互娛等深度合作，完成內(nèi)容和服務(wù)的多元轉(zhuǎn)化，構(gòu)建"硬件+內(nèi)容+服務(wù)"互聯(lián)生態(tài)。而自身定位的雙＋戰(zhàn)略則通過建立"產(chǎn)品+服務(wù)"的新商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)用戶平臺(tái)搭建，進(jìn)一步延伸市場。

在實(shí)際操作過程中，TCL的白電、手機(jī)等業(yè)務(wù)的市場力偏弱，彩電業(yè)務(wù)又過度白熱化，如何在做強(qiáng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)下再謀求互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的快速轉(zhuǎn)型，以及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)能否成為撬動(dòng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展的拐點(diǎn)，都是擺在TCL面前的挑戰(zhàn)。

海爾的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型可以說是去海爾化，不再講求海爾是一家家電企業(yè)，而是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。而美的則將互聯(lián)網(wǎng)作為一種工具而不是全部，依然講求產(chǎn)品以及用戶創(chuàng)新，立足家電產(chǎn)品本身。格力依然聚焦互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下營銷這一問題，TCL則在爭奪智能入口的同時(shí)建立一種新的商業(yè)模式，通過產(chǎn)品加服務(wù)讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)新的生機(jī)與活力。

從未來發(fā)展挑戰(zhàn)來看

家電企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，可以說是"求生之道"，這并不意味未來的道路一帆風(fēng)順，反而要看清楚市場中隱藏的眾多危機(jī)。這也是家電企業(yè)在2016年不得不面對(duì)的客觀挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)一：庫存如高懸大山難消滅

在房地產(chǎn)市場去庫存化的背景下，家電行業(yè)也受此影響出現(xiàn)小幅攀升，但巨大的庫存壓力和需求之間的不對(duì)稱關(guān)系，依然是當(dāng)前家電市場最主要的挑戰(zhàn)：即如何將庫存轉(zhuǎn)化為資金流，從而踐行供給側(cè)改革創(chuàng)新，是后期家電企業(yè)應(yīng)該著力的地方。

高懸的庫存在政策不足，外需下滑的情況下，通過線上渠道來轉(zhuǎn)移壓力也是目前眾多企業(yè)的一致行動(dòng)。從原來的價(jià)格戰(zhàn)到如今的電商戰(zhàn)，圍繞產(chǎn)銷這個(gè)核心問題沒有變。面對(duì)庫存過高這一風(fēng)險(xiǎn)，盡早轉(zhuǎn)化為回籠資本也是度過危機(jī)的一招，盡管高喊互聯(lián)網(wǎng)化，但庫存一日不決，市場自然不振。

家電行業(yè)深陷高庫存困境，可以說是幾輪政策刺激的后遺癥，財(cái)政補(bǔ)貼在推出之時(shí)有著非常有效的市場提升。但補(bǔ)貼消失后，原先的諸多企業(yè)依然沒有及時(shí)針對(duì)市場變化而做出新的抉擇，經(jīng)營慣性導(dǎo)致大中型家電企業(yè)依然延續(xù)了原來生產(chǎn)規(guī)模，加之地產(chǎn)市場的相對(duì)萎靡，使得整個(gè)行業(yè)需求弱化。

如今，一些家電企業(yè)為了能夠生存則采取低價(jià)或貼牌或代工策略。如此以往庫存的堆積自然成為行業(yè)的達(dá)摩克利斯之劍。

挑戰(zhàn)二：蛋糕沒做大但搶食者增多

如果說家電市場是一塊蛋糕的話，那么近年來這塊蛋糕的總量并未有出現(xiàn)大規(guī)模做大，但吃蛋糕的人卻越來越多。

雖然近期中國企業(yè)在海外市場并購新聞不斷，海爾收購GE家電業(yè)務(wù)、鴻海并購夏普，美的收購東芝，結(jié)合日本家電企業(yè)的頻頻退出中國市場，我們不禁要問為何日本家電企業(yè)真的全面潰敗了嗎？答案是否定的，以精細(xì)化、科技化著稱的日本企業(yè)逐漸放棄多化發(fā)展的弱勢(shì)業(yè)務(wù)，而真正掌握的核心技術(shù)并未喪失，轉(zhuǎn)戰(zhàn)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)場，擴(kuò)大盈利項(xiàng)目是日本家電企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的主要思路。

國外家電企業(yè)的暫時(shí)撤離，但國內(nèi)品牌的競爭更加激烈。諸如BAT等互聯(lián)網(wǎng)公司的切入，以及樂視、小米等互聯(lián)網(wǎng)公司，他們擁有互聯(lián)網(wǎng)這一平臺(tái)，并且擁有者無數(shù)用戶的數(shù)據(jù)庫，正是這兩大優(yōu)勢(shì)才讓他們開始覬覦家電市場中的潛力業(yè)務(wù)。

再如小米和美的結(jié)盟，TCL和樂視，海爾與阿里、華為等聯(lián)姻，這都是"老鼠咬木锨"，大頭在后邊的試水之舉。提前布局未來的智能生態(tài)圈，為自己在市場中有一席之地。如此可見，家電市場的真正危險(xiǎn)非國外，而是正在興起的互聯(lián)網(wǎng)公司。

挑戰(zhàn)三：核心技術(shù)缺失依然是長期軟肋

格力空調(diào)的廣告語曾經(jīng)高喊：掌握核心技術(shù)。這種簡單粗暴的廣告語讓消費(fèi)者能記憶深刻，在中國消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)和主觀意識(shí)要?jiǎng)儆诶硇耘袛嗟碾A段，這樣的宣傳的確有效。

但是除去格力喊出的"核心技術(shù)"之外，其他家電企業(yè)尤其是高端品牌的宣傳均是以外觀、功能和高售價(jià)為主，鮮有提及核心技術(shù)。因?yàn)?，事?shí)在于，從核心技術(shù)來看，中國家電企業(yè)的整體技術(shù)水平仍然落后于索尼、松下、三星、伊萊克斯、惠而浦等國際同行。

過去幾十年以來我國白電領(lǐng)域的核心技術(shù)仍然未獲突破。由此可見，家電行業(yè)集群并未形成以核心技術(shù)的競爭，盡管前段時(shí)間格力和美的競爭指責(zé)空調(diào)專利造假，但這種口水之爭是否能夠上升為真正的專利和技術(shù)的比拼？沒有答案。

當(dāng)年很多家電企業(yè)將"關(guān)不上門的西門子冰箱被羅永浩的錘子所砸毀"當(dāng)熱鬧看，但西門子冰箱的零度保鮮功能是一以貫之的功能賣點(diǎn)，這種技術(shù)自信可以說是眾多國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該反思的。雖然中國家電企業(yè)近年來也在部分產(chǎn)品上取得不錯(cuò)的核心技術(shù)突破，卻沒有形成核心技術(shù)集群，習(xí)慣性比價(jià)格，比外觀顯然不是長久舉措。

在高舉互聯(lián)網(wǎng)大旗的時(shí)代，家電企業(yè)既需要緊跟時(shí)代步伐，但又不能被其左右。既要借勢(shì)國家的供應(yīng)側(cè)改革東風(fēng)，又要引領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)變革浪潮。最終這能否將機(jī)遇抵擋經(jīng)濟(jì)新常態(tài)帶來的沖擊，也是2016年的重要看點(diǎn)之一。

備注：數(shù)據(jù)僅供參考，不作為投資依據(jù)。