馬鋼牌產(chǎn)品從隨神舟飛船遨游太空到入到海里用于新型核潛艇，從撐起北京2008奧運場館到鋪設中東、中哈、中俄天然氣石油管線，從托起上海盧浦大橋到駛上大秦線重載鐵路，從收購法國工業(yè)之花瓦頓公司到動車組車輪先后通過時速250公里和時速350公里裝車試運行和裝車實驗，馬鋼產(chǎn)品結構、產(chǎn)品性能、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品檔次正出現(xiàn)了一個個可喜的進步。

近年來，馬鋼以結構調(diào)整為主線，加快實施“做強鋼鐵主業(yè)，發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)、建立現(xiàn)代企業(yè)制度”三大發(fā)展戰(zhàn)略，已構建起以鋼鐵主業(yè)為核心，礦產(chǎn)資源、貿(mào)易物流、工程技術與裝備制造、節(jié)能環(huán)保、房地產(chǎn)與服務、金融投資等板塊協(xié)同發(fā)展的“1+7”多元產(chǎn)業(yè)模式，在實踐中以國際一流鋼企為標桿推動管理變革與創(chuàng)新，逐步探索建立了一套具有馬鋼特色的精益運營管理體系，其管理能力、管理水平、管理方式深受行業(yè)好評，并榮獲2015年冶金管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎。

精準實施精益運營管理新舉措

馬鋼以卓越績效管理模式為引導，以趕超國際一流鋼鐵企業(yè)為目標，以解決企業(yè)管理中存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)為導向，從管控定位到職能設計、組織優(yōu)化、流程優(yōu)化、支撐體系建設，統(tǒng)籌規(guī)劃、分層實施，夯實管理基礎，綜合運用精益運營工具和方法，推進創(chuàng)新變革，加快推進企業(yè)管理方式向集約化、精益化轉(zhuǎn)變，促進綜合績效明顯改善、管理現(xiàn)代化水平明顯提升、管理創(chuàng)新機制明顯完善、基礎管理明顯增強。

一是堅持先進理念與實際行動相結合。把精益運營理念融入到公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，結合公司正在開展的卓越績效管理、員工層級管理、巴登企業(yè)文化項目等重點項目，廣泛學習、應用精益工具，借鑒國內(nèi)外先進經(jīng)驗，融合提煉，形成具有馬鋼特色的精益運營管理模式。二是堅持短期目標和長期目標相結合。立足當前，著眼長遠，既要查找短期能夠解決的管理問題，又要查找長期必須克服的管理瓶頸，區(qū)分短期和長期目標，采取切實措施，集中力量實現(xiàn)重點突破，分步推進。三是堅持細化、簡化和量化相結合。對于企業(yè)的各項管理辦法和規(guī)章制度力求細化，堅決堵塞漏洞;對于各項業(yè)務流程力求簡化，刪減不必要的非增值環(huán)節(jié);對于各項考核指標和目標力求量化，便于操作和執(zhí)行。四是堅持重點突破與全面提升相結合。在以解決突出問題和薄弱環(huán)節(jié)為重點扎實開展短板消缺和瓶頸突破的同時，將精益運營活動覆蓋到企業(yè)管理的各個領域，推動公司整體管理水平的全面提升。五是堅持盤活存量與優(yōu)化增量相結合。充分發(fā)掘現(xiàn)有設備、人才、資質(zhì)、資金、施工能力等方面潛力，立足現(xiàn)有存量，提高利用效率。對于新增的投資，牢固樹立“今天的投資就是明天的成本”的觀念，審慎科學決策，使投資回報最大化。六是堅持加強管理與深化改革相結合。通過深化改革，創(chuàng)新機制，為進一步加強和改進管理提供動力保障和制度基礎，促進企業(yè)持續(xù)改進管理方式，提高經(jīng)營質(zhì)量和管理效率。

在此基礎上，馬鋼以“七個零”（市場零距離、服務零投訴、質(zhì)量零異議、安全零事故、設備零故障、庫存零積壓、作業(yè)零差錯）為精益目標，通過構建科學的決策體系、精細化的管理流程、高效的運行機制，形成具有馬鋼特色的精益運營管理體系，支撐公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。通過精準實施精益運營管理新舉措，馬鋼綜合績效明顯改善。銷售利潤率、經(jīng)濟增加值、勞動生產(chǎn)率、人均收入明顯提升并達到行業(yè)先進水平。

找準學習精益文化的契合點

為幫助員工更好地理解、運用精益管理理念和工具，馬鋼組織開展了精益理念專項培訓，幫助參訓人員樹立清晰和準確的精益管理理念。培訓以國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)精益管理案例的形式展示了精益管理學習前后的對比變化，以獨特的視角闡釋了精益管理的精髓，為準確導入精益管理理念打下基礎。具有良好操作技能是保證一線精益生產(chǎn)的關鍵，為此，馬鋼將“一專多能”作為提升員工技能的突破口，按照專業(yè)分工設置項目培訓部，聘請20名改非科級管理人員加盟，擔任培訓管理或兼做指導老師。項目部下設綜合考評評價組和培訓項目組，負責指導修訂崗位工作標準及相關規(guī)程，建立崗位勝任能力模型和學員培訓檔案，開展作業(yè)區(qū)和大崗位優(yōu)化設置調(diào)研。通過系統(tǒng)培訓，共有273人經(jīng)考核合格，取得第二工種操作證，對其除列入績效考評與本人績效考核掛鉤外，還可以獲得一次性獎勵。

扁平化的組織結構是提升基層運行效率的基礎和根本。馬鋼以改進和完善作業(yè)長制運行模式為重點，精簡基層管理層級，提高現(xiàn)場管理效率。在板帶制造系統(tǒng)，重新梳理各分廠和作業(yè)區(qū)設置，按生產(chǎn)工藝流程進行作業(yè)區(qū)重新設置，減少基層管理者數(shù)量。原則上按照條塊結合，即生產(chǎn)線甲乙丙丁四個班次每個班次設置為一個作業(yè)區(qū)，設作業(yè)長一名。設備點檢維護和其他相對獨立的輔助工種和崗位根據(jù)工序要求，分塊成立作業(yè)區(qū)，每個作業(yè)區(qū)設作業(yè)長一名。作業(yè)區(qū)設置優(yōu)化后，原來的155個作業(yè)區(qū)縮減到了90個，如煉鋼分廠由16個作業(yè)區(qū)整合到10個，線材分廠由12個作業(yè)區(qū)整合到6個，平均壓縮達到了41.94%。

結合煉鋼、型鋼診斷結果，組織相關人員進行深入討論，對報告中具有可行性與應用價值的改進項目都要列出具體的改進措施，明確改進目標和完成時間表，分解落實到具體責任人，確保改進項目的落實。為提高設備運行效率，對生產(chǎn)流程上的主要操作崗位進行自動化、信息化、可視化現(xiàn)狀調(diào)查，按照改造費用低、收效快原則，先后組織實施了氧槍槍齡、轉(zhuǎn)爐自動測溫、LF爐電極增加噴淋裝置、吊具鉤頭優(yōu)化、鋼包自動、對接行車遙控、線材主控室集成、入廠物料運輸優(yōu)化等技術改造項目163項，轉(zhuǎn)爐自動測溫、自動取樣機械手項目正在與巴登鋼廠聯(lián)合開發(fā)，為減少在線操作人員、降低崗位勞動強度奠定了良好基礎。

提升全系統(tǒng)精益運營水平

基于對馬鋼管理現(xiàn)狀和運營水平分析，比對戰(zhàn)略目標的差距、與標桿的差距、與期望的差距，公司對運營流程進行了梳理和診斷，找出了運營“短板”和供應鏈上的瓶頸問題，從發(fā)展戰(zhàn)略、管控體系、組織結構、人力資源、生產(chǎn)制造過程、兩化融合等方面開展精益管理。

集團戰(zhàn)略是企業(yè)推進精益運營的依據(jù)和前提。馬鋼基于對企業(yè)未來戰(zhàn)略群體定位、業(yè)務選擇定位、價值鏈定位、競爭因素對比等因素的分析，從戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略定位、路徑選擇和資源配置四個方面對集團戰(zhàn)略進行了系統(tǒng)總結，編制了《馬鋼集團公司非鋼產(chǎn)業(yè)板塊“十三五”業(yè)務發(fā)展規(guī)劃綱要》，按照“一板塊一核心業(yè)務”原則，加強各板塊戰(zhàn)略管理和規(guī)劃，制訂礦業(yè)、工程技術、軌道交通、節(jié)能環(huán)保、貿(mào)易物流、信息化、煤化工、資源綜合利用等重點產(chǎn)業(yè)規(guī)劃。根據(jù)職能規(guī)劃和重點產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，編制年度實施計劃，滾動執(zhí)行。公司通過建立目標管理體系，各職能部門依據(jù)職責制定、分解、實施、改進部門年度目標，并進行全面控制。通過各層次的目標分解和達成來確保公司戰(zhàn)略總目標的實現(xiàn)，并針對公司每年目標的變化，不斷改進完善指標體系。為確保戰(zhàn)略目標落地生根，公司還確定了各板塊核心企業(yè)未來三年的經(jīng)營目標，并將其與這些企業(yè)的主要負責人簽訂經(jīng)營目標責任書，按業(yè)績設立階梯式激勵機制，鼓勵他們聚焦核心業(yè)務，創(chuàng)新體制機制，做出品牌業(yè)績，做大板塊規(guī)模，為集團提供效益支撐。

銷售管理堅持以客戶為關注焦點，以開發(fā)新終端客戶為目標，構建新型產(chǎn)銷體系。根據(jù)市場變化和產(chǎn)品銷售特點，合理調(diào)整銷售布局。近一、二年來，相繼在目標市場建立了9個加工中心和7個區(qū)域銷售公司。如：針對格力、奇瑞、江淮等重點客戶分別成立了廣州、蕪湖、合肥加工中心，為其定點提供及時的、專業(yè)的家電板和汽車板產(chǎn)品服務，實現(xiàn)生產(chǎn)供應向經(jīng)營服務轉(zhuǎn)型；在目標市場的鋼材消費集散地建立加工中心或區(qū)域銷售公司，如上海、南京、重慶、杭州等區(qū)域公司，貼近周邊客戶提供產(chǎn)品銷售和服務。

建立高爐順行體檢制度和預警保障機制。將鐵前實施高爐順行評價數(shù)據(jù)化、科學化，作為保高爐順行的重要措施，建立高爐體檢制度，對高爐過程控制參數(shù)、技術經(jīng)濟指標、原燃料條件，分項（40-45項）制定標準控制范圍，每日、周評價高爐運行狀態(tài)、每日分析體檢異常點，每半月提交爐況體檢分析報告，不斷完善、優(yōu)化體檢項目及體檢參數(shù)控制范圍。隨著高爐體檢逐步成熟，體檢制逐步引向焦爐生產(chǎn)、燒結和球團生產(chǎn)過程控制體檢，推進整個鐵前系統(tǒng)生產(chǎn)的穩(wěn)定、均衡。

運用多種形式，幫助各層次員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標。實行公開選拔制度。高級技術主管、首席技師、技術專家、技能專家實行崗位設置專業(yè)公開、崗位數(shù)量公開、選拔要求公開、選拔程序公開，實現(xiàn)公開公平競爭。按照《馬鋼高級技術主管評聘辦法》等相關管理辦法，公開選拔22名高級技術主管、250名技術專家；19名首席技師、260名技能專家。重大難題掛牌招聘。對重大生產(chǎn)經(jīng)營難題實施掛牌招聘，不唯學歷，不唯職位，唯才是舉。2014年根據(jù)公司板坯角部表面橫裂紋缺陷問題的攻關需要，在公司內(nèi)部公開發(fā)榜招聘技術攻關項目經(jīng)理，招聘不設學歷、年齡等條條框框，面向全體專業(yè)技術人員，并給予項目經(jīng)理組建團隊的完全自主權，完成目標最高能獲得60萬元的重獎，經(jīng)過多輪答辯產(chǎn)生了攻關團隊。

分享精益運營管理成果芳香

通過精益理念文化氛圍的大力營造，開展全員精益理念、精益工具培訓，精益運營改善項目和精益工具在全公司得到推廣應用，各崗位人員在日常工作中“用事實和數(shù)據(jù)說話”的理念得到較好體現(xiàn)，樹立了“精心設計，精細管理，精確操作，精誠服務”的管理理念，精細化、精益化的管理理念逐漸融入到全體員工的日常工作和行為方式中。標準作業(yè)、異常管理、節(jié)拍、流動、目視化、TnPM、APQP、6σ、6S等精益科學工具和方法在日常管理工作得到廣泛應用。通過一系列措施,全公司范圍內(nèi)有效形成了人人講精益、處處顯精益、事事求精益的良好氛圍，有效促進了馬鋼企業(yè)管理水平的不斷提升。

運用APQP項目運行模式，按產(chǎn)品類別成立了10個APQP項目組（線棒、型鋼、特鋼、車輪、電工鋼、熱軋結構鋼、家電板、彩涂板、汽車板、鍍錫板），大力開展精益改善活動。在車輪方面，先后開展了“高速鐵路車輪材料及關鍵技術研究”、“重載貨車車輪研制”、“貝氏體車輪鋼的研制”等17項國家科技計劃項目的研究，通過合作攻關，研制開發(fā)的270公里/小時的高速車輪、載重量40噸軸重的重載車輪及大功率整體機車輪，實現(xiàn)了國內(nèi)車輪產(chǎn)品與國際先進水平的快速接軌。熱軋H型鋼方面，“高效節(jié)約型建筑用鋼產(chǎn)品開發(fā)及應用研究”是馬鋼牽頭承擔的國家科技支撐計劃項目，該項目已獲得技術成果35項，其中22項已實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化。公司新增產(chǎn)值143億元。依托該項目，馬鋼牽頭成功組建了“高性能建筑用鋼產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟”。線材方面，與鋼鐵研究總院、中國機械科研院等多家單位合作，結合“在線軟化處理高性能冷鐓鋼的研究”國家“863”項目，成功開發(fā)出了8.8級以上免退火高強度緊固件用冷鐓鋼，以及具有公司特色的超細晶非調(diào)質(zhì)冷鐓鋼，填補了國內(nèi)空白，產(chǎn)品應用于國家航天飛船和新一代核潛艇。CSP生產(chǎn)線攻克供冷軋合格基料這個被外國專家認為不可能實現(xiàn)的世界難題，使CSP生產(chǎn)線供冷軋基料合格率達到90%以上，“轉(zhuǎn)爐-CSP流程批量生產(chǎn)冷軋板技術集成與創(chuàng)新”榮獲國家科技進步二等獎。基于能源精益化管理的“十二五”國家科技支撐計劃課題“大型鋼鐵企業(yè)集團綜合能源優(yōu)化管理與控制應用示范”，在行業(yè)內(nèi)起到顯著的示范效應，馬鋼獲工信部“兩化融合”促進節(jié)能減排試點示范企業(yè)。2014年馬鋼被中國工業(yè)經(jīng)濟聯(lián)合會評為“首屆中國工業(yè)企業(yè)履行社會責任五星級企業(yè)”。

備注：數(shù)據(jù)僅供參考，不作為投資依據(jù)。