在煤炭市場如此嚴峻復雜的形勢下，能一下子將多年未解決的1948名“老工傷”人員納入地方管理，將203名工亡職工供養(yǎng)直系親屬納入地方統(tǒng)籌，將7家輔業(yè)改制單位黨組織關(guān)系和234名黨員正式移交地方管理，使歷史遺留問題有效解決，不可能？

在國家環(huán)保政策收緊的形勢下，能在不到一年的時間內(nèi)完成2×50MW半焦電廠項目全部手續(xù)審批，不可能？

巷道延米費用能由每米8000多元降到不足4000元，年節(jié)約支護成本過億元，不可能？

資源枯竭老礦在暫時停采的情況下減虧幅度達到50%，不可能……

而在山東能源龍礦集團，這看似太多的“不可能”都變?yōu)榱?ldquo;可能”。“不可能”如何變成了“可能”？記者最近連續(xù)三次到龍礦集團采訪探尋“成功密碼”。

“改革是解決一切問題的‘金鑰匙’。勇改革，沒有什么‘不可能’。”龍礦集團董事長、黨委書記、總經(jīng)理張若祥如是說。

勇改革，這就是最好的“成功密碼”。

改思想：喚醒“精氣神”

“不靠天不靠地，千難萬難靠自己”、“沒有干不成的事，只有干不成事的人”、“自己的日子自己過，自己的夢自己圓”……寒冬時節(jié)，走在龍礦集團礦區(qū)，一條條充滿“精氣神”的標語隨風飄揚，職工度危求進、干事創(chuàng)業(yè)的“精氣神”也是空前高漲。

位于山東半島渤海灣南岸的龍礦集團，是唯一實施海下采煤的企業(yè)，是山東省第一個省級煤炭戰(zhàn)略儲備基地、唯一的油頁巖綜合利用企業(yè)。

憑借獨特的地理優(yōu)勢，在煤炭企業(yè)最困難時期，龍礦集團的小日子過得挺“滋潤”，并成功躲過了亞洲金融危機的沖擊。但隨著區(qū)位優(yōu)勢的打破，受本部資源量少質(zhì)差、后備項目乏力等因素影響，龍礦集團近年來遇到了前所未有的生存危機。

龍礦集團的決策層經(jīng)過深入分析查找“病因”，認為龍礦突圍解困最大的“攔路虎”恰恰來自昔日“優(yōu)越性”造成的思想障礙，即：偏安一隅、小成即滿、守攤戀家的“短視病”；思想麻木、活力不足、創(chuàng)新乏術(shù)的“僵化病”；畏難發(fā)愁、干勁不足、擔當缺失的“畏懼病”。

頑疾必須猛藥治，最有效的良方是“改革”，最好的“藥引”則是先改思想。“改革首先是一場觀念革命。沒有思想的大解放，就沒有改革的大突破。”張若祥說。

他們自上而下廣泛深入地開展“轉(zhuǎn)思想、轉(zhuǎn)觀念、轉(zhuǎn)作風”教育，深入開展“改革大討論”、反復組織人員外出考察學習，解放思想，開闊思路。

一場場宣講報告，一次次討論擺查，一次次外出學習，干部職工創(chuàng)新、創(chuàng)效、創(chuàng)業(yè)的境界拓寬了，契約化管理、市場化運營、均量文化等先進理念得到推廣，“不靠天不靠地，千難萬難靠自己”、“自己的事自己辦，不找領(lǐng)導找市場”、“千難萬難，只要勇改革就不難；大路小路，只有勇改革才有出路”等思想觀念逐步成為龍礦上下的共識，聚起了改革脫困的“精氣神”。各級面對困難不言敗、不言困、不畏難，而是千方百計想辦法、謀發(fā)展。

龍礦集團洼里煤礦作為一座具有近50年開采歷史的“暮年”老礦，因資源枯竭、人員多、煤種差，近年來年虧損額最高達6000萬元以上。

通過廣泛深入地開展改革脫困教育，譜好“辟生路、謀出路、闖新路”改革“三部曲”，洼里煤礦走出了一條“后煤礦時代”改革轉(zhuǎn)型發(fā)展的“突圍之路”。在煤價持續(xù)下跌的情況下，今年1—11月該礦同比減虧近3000萬元，減幅近50%，而且對外開發(fā)創(chuàng)收達2000余萬元。

洼里煤礦黨委書記張柏濤認為，更為難得的是，洼里煤礦員工擺脫了幾十年來形成的故土難離的“思想禁錮”，700多人走出去外出創(chuàng)業(yè)，并逐步打出了“洼里品牌”，改革發(fā)展之路越走越寬廣。

改機制：釋放“核動力”

梁家煤礦機構(gòu)由30個減少為19個，正科級管理人員由59人減為35人；熱電公司副科級以上管理人員由72人減少到27人……數(shù)字顯示了龍礦集團體制機制改革的“力度”。

機制活才能滿盤皆活。龍礦集團堅持“早改早主動，晚改就被動，不改死路一條”的理念，大刀闊斧地進行體制機制改革，釋放內(nèi)部活力。

立足建立精干高效的管理體制，龍礦集團堅持以上率下，先從各級機關(guān)入手，進行以“大部室、大區(qū)隊”模式為重點的體制改革?？偛繖C關(guān)實行“小機關(guān)、大服務(wù)”，減少機關(guān)管理和掛靠人員298人。21個下屬單位所屬二級機構(gòu)數(shù)量由251個精簡為166個，減幅34%；核減管理人員615人，使管理人員占比由16%以上降為不足10%。

與之相配套，大力實施崗位契約化管理，所有管理人員級別均納入檔案封存，重新競爭上崗后逐級訂立上崗契約書，以崗定薪，崗變薪變，在工資總額不變的情況下，縮小了干群收入差距。

與此同時，實行項目負責制，每個重點開發(fā)建設(shè)項目和每項重點工作都成立專門工作小組，簽訂“軍令狀”，嚴格按照時間節(jié)點進行考核。

卓有成效的體制改革“組合拳”，充分激發(fā)了各級干事創(chuàng)業(yè)的激情，工作效率大大提高，2×50MW半焦電廠項目不到1年的時間全部完成了18個大項、227個小項工作；泰西煤礦項目9個多月時間完成了洪評報告并獲得專家組一致認可；同時，還大大節(jié)約了管理費用，該集團今年以來節(jié)約管理費用達億元以上。

突出“放權(quán)搞活”，打造“收放自如”的管理體制。他們打破傳統(tǒng)管理模式，實施“三管三考三放”：集團總部管住基層一把手、管住主要指標、管住考核追責；只考核基層單位行政一把手、經(jīng)營指標和安全指標；充分放開基層單位自主經(jīng)營權(quán)、自主用人權(quán)、自主分配權(quán)。

由此帶來的是，基層一把手對其他班子成員具有“免職調(diào)整建議權(quán)”，通過實行量化考核，讓班子不再“拿系數(shù)”、吃“大鍋飯”，而是憑業(yè)績、憑貢獻。

對于機關(guān)副處級以上管理人員、基層單位黨政負責人，龍礦集團則實行述職評議，用數(shù)字排名、靠業(yè)績打分，2名排名靠后的機關(guān)管理人員被誡勉談話，3個指標完成較差單位的黨政主要負責人被組織約談，4名工作履職不到位的中層管理人員被免職或調(diào)整，最大限度逼出了壓力、動力，開發(fā)出了活力、潛力。

推行市場化運營機制，變“吃大鍋飯”為“種責任田”。堅持“煤價降多少，成本降多少”，以市場倒逼成本，“把干毛巾擰出水來”，巷道延米費用由每米8000多元降到不足4000元，年節(jié)約支護成本過億元，在噸煤成本在連續(xù)三年大幅下降的基礎(chǔ)上，今年同比降低36元/噸，降本增效2.23億元。噸煤成本始終保持了省內(nèi)最低，成為外單位對標學習的標桿。

他們還對五個社區(qū)物業(yè)機構(gòu)進行重組，實行市場化運營，年節(jié)約費用補貼400余萬元；對海灣酒店實行公司制運營，信息中心實施社會化創(chuàng)收，拓寬了增盈創(chuàng)效空間。

此外，創(chuàng)新資本運營模式，積極探索BT、BOT、BOO、PPP等帶資建設(shè)、合作共贏、第三方治理等商業(yè)模式創(chuàng)新。望田煤業(yè)洗煤廠項目實現(xiàn)第三方帶資建設(shè)。龍?zhí)犭姛嵩磾U建項目，以“零代價”獲得當?shù)卣?000萬元資金支持，新增1.2億千瓦時發(fā)電量和百萬立方米的供暖能力。2×50MW半焦電廠引入戰(zhàn)略合作者，投資可降低20%以上。

改布局：開拓“新空間”

前不久，龍礦集團大恒煤業(yè)重新核定生產(chǎn)能力得到山西省政府批復，打破了礦井釋能增量的外圍制約，為企業(yè)長遠發(fā)展和實施“反哺工程”奠定了堅實基礎(chǔ)。

受資源條件差、可采儲量少、可持續(xù)發(fā)展能力嚴重不足等影響，“未來發(fā)展無接續(xù)”成為龍礦集團的“致命硬傷”。

改革的目的是為了更好地促進發(fā)展。龍礦集團以改革為動力，痛下決心謀長遠、改布局、促轉(zhuǎn)型，確立了“三年扭虧、五年制勝、百年龍礦”的規(guī)劃目標，實施以“救命、反哺、希望”為主攻方向的“三大工程”，打造以“三大基地”為支撐的產(chǎn)業(yè)布局，開拓未來發(fā)展新空間。

實施“救命工程”，打造魯西南千萬噸級煤炭生產(chǎn)運營基地。龍礦集團把打造魯西南千萬噸級煤炭生產(chǎn)運營基地作為突圍解困的“救命工程”，目前前期工作取得了重大突破。同時，他們還全力推進泰西煤礦合作開發(fā)，為再造一個“新龍礦”做好資源儲備。

實施“反哺工程”，打造以山西三礦為軸心的省外能源投資管理運營基地。集中力量，先后完成了盤道、大恒、望田三礦的技改任務(wù)，省外技改手續(xù)辦理取得突破，盤道、大恒煤業(yè)完成了全部手續(xù)，正式轉(zhuǎn)為生產(chǎn)礦井；望田煤業(yè)取得了合法生產(chǎn)建設(shè)資格。同時，利用品牌優(yōu)勢和多年的地企合作優(yōu)勢，在推進三礦管理類別提檔升級基礎(chǔ)上，重啟并放大“山西能源投資管理公司”功效，強化集中管控和協(xié)同運營，不斷拓展山西發(fā)展空間。

實施“希望工程”，打造以龍礦本部為中心的油頁巖綜合利用循環(huán)產(chǎn)業(yè)基地。著眼于高效利用油頁巖獨特資源，龍礦集團在龍口本部積極做深做實“煤(頁巖)-電-油-運”循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈，分別獲批國家油頁巖綜合利用示范工程和示范基地，總體已形成年處理油頁巖250多萬噸、產(chǎn)油20多萬噸、瓦斯發(fā)電6000萬千瓦時的能力，中顆粒油頁巖煉油技術(shù)、產(chǎn)業(yè)綜合利用和環(huán)保技術(shù)水平居于國內(nèi)領(lǐng)先地位，并與愛沙尼亞、德國知名公司簽訂技術(shù)服務(wù)協(xié)議，強推小顆粒油頁巖煉油技術(shù)引進、頁巖油提質(zhì)、瓦斯中提取輕質(zhì)油、瓦斯發(fā)電擴容、回收水蒸氣等課題技術(shù)攻關(guān)，全力打造本部油頁巖高效利用“希望工程”。

煤炭物流產(chǎn)業(yè)依托“藍黃”戰(zhàn)略疊加區(qū)和臨港區(qū)位優(yōu)勢，建成了由山東省政府主導的第一家省級煤炭儲備配送基地，年運營能力達到了2000萬噸。

突出發(fā)揮煤電聯(lián)產(chǎn)的翹板作用，全面打造“非煤經(jīng)濟升級版”，今年以來，該集團熱電產(chǎn)業(yè)利潤同比增加120%多，消化內(nèi)部低熱值煤炭110多萬噸，較好地發(fā)揮了煤炭市場“緩沖器”作用；2×50MW半焦電廠項目成功獲批，項目最快可一年建成，投產(chǎn)后預計年增利潤近億元。

備注：數(shù)據(jù)僅供參考，不作為投資依據(jù)。