在一千多畝的濰柴工業(yè)園中，有一個(gè)特殊的工廠。它看似不起眼、位于東側(cè)的一個(gè)角落里，占地只有數(shù)千平方、幾乎是企業(yè)最小的單元；與其他的廠房不同，這里嚴(yán)禁拍照，生產(chǎn)的產(chǎn)品也非主業(yè)柴油發(fā)動(dòng)機(jī)，許多濰柴職工也知之甚少。這個(gè)神秘的工廠就是生產(chǎn)全球最高端液壓件的林德液壓（中國）有限公司（以下簡(jiǎn)稱“林德中國”）。

“2016年5月，林德中國第二條液壓馬達(dá)生產(chǎn)線已調(diào)試完畢，6月將通過德國驗(yàn)收，具備生產(chǎn)資質(zhì)。”濰柴動(dòng)力副總裁、林德中國總經(jīng)理任冰冰介紹道，加上去年已從德國引入的第一條液壓泵生產(chǎn)線，至此液壓件的核心零部件已基本落戶中國，實(shí)現(xiàn)本土化生產(chǎn)。

林德中國成立于2014年12月，德國林德液壓有限公司（以下簡(jiǎn)稱“林德液壓”）持股51%，濰柴動(dòng)力持股49%，是林德液壓在中國乃至東南亞、南亞的的研發(fā)、生產(chǎn)、制造和銷售基地。按照規(guī)劃，2016年林德中國將實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能3.5萬臺(tái)/年，2018年達(dá)到10萬臺(tái)。

液壓件相當(dāng)于人的肌肉，是將動(dòng)力從一種形式轉(zhuǎn)變成另一種形式的機(jī)械裝置。工程機(jī)械行業(yè)中流傳著這么一句話，“得液壓件者得天下”?？墒?，全球高端液壓技術(shù)長(zhǎng)期被德國、日本和美國等極少數(shù)企業(yè)壟斷。包括三一重工、中聯(lián)重科等中國企業(yè)生產(chǎn)高端挖掘機(jī)、裝載機(jī)、叉車等所用的液壓件統(tǒng)統(tǒng)要進(jìn)口，中國整個(gè)機(jī)械行業(yè)的生產(chǎn)都要受制于國外。高端液壓件也成為中國急需突破的重大關(guān)鍵技術(shù)之一。

2012年至今，濰柴動(dòng)力為獲得具有全球壟斷性液壓技術(shù)，共投資約11.67億歐元（折合100多億人民幣）控股凱傲集團(tuán)38.25%的股權(quán)和90%的林德液壓股權(quán)，創(chuàng)下了中國企業(yè)在德國最大并購紀(jì)錄。濰柴動(dòng)力制定出在未來5-8年以液壓系統(tǒng)制造為核心，實(shí)現(xiàn)500億元產(chǎn)值、“再造一個(gè)濰柴”的夢(mèng)想。

在跨國并購中有一個(gè)“七七”定律，即70%的并購案例是失敗的，其中70%癥結(jié)又是出在并購后不同企業(yè)間的融合上。中德兩國一個(gè)崇尚嚴(yán)謹(jǐn)，一個(gè)追求變化，幾乎是在兩個(gè)極端，巨大差異卻讓并購融合、落戶中國的過程，一波三折。

這一切還要從當(dāng)初的那場(chǎng)并購說起。

突破壟斷

2012年9月3日，濰柴動(dòng)力以7.38億歐元收購了德國凱傲集團(tuán)25%的股份和旗下林德液壓公司70%的股份。這創(chuàng)造了迄今為止中國企業(yè)在德國的最大并購紀(jì)錄。

大部分國人對(duì)德國凱傲集團(tuán)并不熟悉，在全球經(jīng)濟(jì)一片蕭條中，濰柴動(dòng)力竟豪擲如此巨資。這是一家什么企業(yè)？這次并購物有所值么？

德國凱傲是全球第二大工業(yè)叉車制造商，有著齊全的產(chǎn)品線和全球化的布局。不過，濰柴動(dòng)力首先看中的卻是旗下的林德液壓。這是一家1904年的高端液壓件生產(chǎn)企業(yè)。德國人以嚴(yán)謹(jǐn)、專注而著稱，這一文化造就了林德液壓在全球的最佳技術(shù)性能。

液壓對(duì)于每一個(gè)中國裝備制造企業(yè)都有著巨大的誘惑力。一輛50米高的云梯消防車，伸縮支撐主要靠液壓，一旦液壓不穩(wěn)定或者泄壓極有可能折斷，危及生命安全；挖掘機(jī)能開酒瓶蓋、能自動(dòng)上車，做出眼花繚亂的動(dòng)作，全都依賴于液壓系統(tǒng)。它不僅直接關(guān)系到工程機(jī)械的質(zhì)量安全，更關(guān)乎一個(gè)國家裝備制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力水平。

可是，全球高端液壓技術(shù)長(zhǎng)期被日本川崎、美國伊頓和德國林德、德國力士樂等少數(shù)企業(yè)所壟斷。中國在高端裝備制造業(yè)“十二五”規(guī)劃中就明確提出，要重點(diǎn)發(fā)展液壓的關(guān)鍵技術(shù)，突破國外的技術(shù)封鎖。

縱觀全球，從技術(shù)上講，性能最高的當(dāng)數(shù)林德液壓；規(guī)模上說，世界最大的卻是日本川崎。這是因?yàn)閯P傲集團(tuán)旗下有一個(gè)林德叉車，為使技術(shù)優(yōu)勢(shì)不外流，林德液壓件很少外賣，主要為內(nèi)部配套。

在市場(chǎng)繁榮期，全球工程機(jī)械巨頭往往傾向于林德液壓的產(chǎn)品，可以獲得更多的利潤(rùn)、更好的口碑；但在市場(chǎng)蕭條期，下游廠商為了保住救命的利潤(rùn)，自然更青睞價(jià)格較低的川崎產(chǎn)品。這直接導(dǎo)致了德國凱傲的叉車、挖掘機(jī)等產(chǎn)品價(jià)格過高、市場(chǎng)萎靡，陷入虧損。

此前，凱傲集團(tuán)的實(shí)際控制人是“杠桿收購天王”KKR集團(tuán)和被稱為“金融海嘯背后操縱者”的高盛集團(tuán)，二者各持50%的股權(quán)。當(dāng)初，二者是想將凱傲包裝上市后變現(xiàn)退出，可2011年度該企業(yè)出現(xiàn)了嚴(yán)重的資不抵債、凈資產(chǎn)為-4.87億歐元，同時(shí)曝出了9292萬歐元的虧損。兩大資本巨頭被深度套牢。

于是，兩大股東希望引入產(chǎn)業(yè)型股東，提升業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)上市的初衷。一時(shí)間，凱傲資產(chǎn)出售引來了眾多的競(jìng)購者。國內(nèi)多家大型機(jī)械企業(yè)也主動(dòng)與凱傲方面頻繁接觸。

“思忖了一夜，靈光一閃，我琢磨出個(gè)方案，70%加25%加1。”濰柴動(dòng)力董事長(zhǎng)譚旭光自認(rèn)為，他設(shè)計(jì)出來的這個(gè)方案，對(duì)方很難拒絕。單獨(dú)收購林德液壓70%的股權(quán)，再買下凱傲集團(tuán)25%的股權(quán)，加1則是凱傲集團(tuán)在亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)，濰柴動(dòng)力具有主導(dǎo)權(quán)。這個(gè)方案能夠過濾掉多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)?ldquo;買叉車的不一定買液壓，買液壓的不一定買叉車”。事實(shí)上，國內(nèi)外許多買家都是沖著林德液壓來的。

對(duì)于原有股東來說，濰柴動(dòng)力對(duì)凱傲集團(tuán)7.38億的投資使負(fù)債從27億歐元降至20億歐元。這一微妙的數(shù)字正好滿足其在德國的上市條件，為KKR和高盛全身而退打開了一道方便之門。

2012年8月31日，濰柴動(dòng)力與凱傲集團(tuán)方面正式簽署了戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，將林德液壓?jiǎn)为?dú)剝離出來，并成功入主。一年后，德國凱傲成功上市，濰柴動(dòng)力增持股份至30%，成了第一大股東。

此時(shí)，譚旭光迫切希望把林德的液壓技術(shù)引入中國，但擋在前面的卻是一道早已挖好的鴻溝。

文化差異

控股林德液壓、凱傲集團(tuán)后，濰柴動(dòng)力第一次開始管理一家百年歷史的德國企業(yè)。按照譚旭光的設(shè)想，將林德液壓的技術(shù)引入國內(nèi)，建設(shè)中國生產(chǎn)基地。

可是，德國凱傲方面早就看出中國股東的意圖，擔(dān)心高端液壓技術(shù)流失，在入股協(xié)議上特意加上了不許濰柴動(dòng)力將液壓技術(shù)帶入中國的條文內(nèi)容。盡管已是凱傲集團(tuán)和林德液壓的大股東，但這一條款使其宏大的夢(mèng)想一度受到了阻攔。“林德工人普遍對(duì)亞洲企業(yè)入主心懷戒懼。”林德中國副總經(jīng)理韓永慶解釋道，原來林德液壓旁邊曾有一家德國工廠被日本公司收購，等到日本股東將其核心技術(shù)帶走后，這家德國工廠也就破產(chǎn)倒閉，工人全部失業(yè)。為了避免重蹈覆轍，德方在收購時(shí)添加了這一條款，濰柴動(dòng)力只好暫時(shí)擱下、從長(zhǎng)計(jì)議。

中德不同的企業(yè)文化，常常體現(xiàn)在一些細(xì)節(jié)中。德國人喜歡制定詳細(xì)的計(jì)劃，并嚴(yán)格按部就班的執(zhí)行。

山東重工總經(jīng)理江奎2015年11月收到了一封來自德國凱傲的電子郵件，是讓他確認(rèn)“2015年11月至2016年10月的會(huì)議安排情況”，德國企業(yè)通常會(huì)一次性的制定出一年的會(huì)議安排，有些重要會(huì)議即使中方董事、高管臨時(shí)有事，會(huì)議也無法改期，完全按照計(jì)劃進(jìn)行；而他在中國工廠收到的開會(huì)通知卻常常是臨時(shí)性的，“今天下午三點(diǎn)我們有一個(gè)會(huì)議，您能來參加嗎？”

德國員工十分在乎對(duì)休假權(quán)利的維護(hù)。有時(shí)，江奎在給德國高管發(fā)郵件后，收到的是郵件系統(tǒng)自動(dòng)回復(fù)——“我現(xiàn)在正在度假中，9月1號(hào)正常上班，在這之前恐怕不能及時(shí)回復(fù)郵件，如果您有急事，請(qǐng)聯(lián)系我的秘書”；而給濰柴工廠人員發(fā)信后，卻能得到本人的及時(shí)回復(fù)——“這周末我會(huì)繼續(xù)加班.，如果您有其他問題，請(qǐng)隨時(shí)給我打電話聯(lián)系”。

當(dāng)林德的工人遇到技術(shù)難題首先考慮的是從全球?qū)ふ易罴呀鉀Q方案，保證技術(shù)、性能和質(zhì)量的全球領(lǐng)先；濰柴則以市場(chǎng)為主導(dǎo)，減少過度的設(shè)計(jì)成本來滿足市場(chǎng)需求，尤其是發(fā)展中國家有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中低端市場(chǎng)。

“德國通常要求一次性制定出一年的生產(chǎn)計(jì)劃，準(zhǔn)確率高達(dá)80%以上。中國在全球幾乎是變化最快的市場(chǎng)，誰也無法對(duì)兩個(gè)月以后的市場(chǎng)做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。”韓永慶表示，中國市場(chǎng)的訂單常常來的突然、要的緊急，但德國工人既不肯加班也不肯改變生產(chǎn)計(jì)劃，只好看著到手的訂單從指尖流失。

入主凱傲和林德后，濰柴動(dòng)力開始在德國投資廠房、設(shè)備，幫助林德和凱敖擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。這讓德方管理人員十分感動(dòng)，他們意識(shí)到，中國大股東并非只是想拿走技術(shù)與利潤(rùn)的惡意收購者，而是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)業(yè)投資者。

每個(gè)德國企業(yè)都有全國性工會(huì)組織，工會(huì)總是站在勞方角度，動(dòng)輒帶領(lǐng)工人罷工。為了加強(qiáng)溝通，濰柴曾數(shù)次邀請(qǐng)德國工會(huì)前來交流。德方工會(huì)代表親眼看到了濰柴動(dòng)力擁有著全球產(chǎn)量最大的發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線、掌握了重卡整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的核心技術(shù)。

此前，林德液壓更像是一個(gè)內(nèi)部的車間，單向凱傲集團(tuán)供貨，只需操心生產(chǎn)和研發(fā)，絲毫不用擔(dān)心市場(chǎng)銷售。如今，濰柴入主后，林德液壓成為一個(gè)獨(dú)立的市場(chǎng)主體，如何開拓市場(chǎng)成為了最棘手的難題。

沒有訂單就沒有市場(chǎng)，員工工資就無法支付，林德液壓就會(huì)重陷過去的危機(jī)。來自市場(chǎng)的壓力倒逼著一向按部就班的德國工人逐漸做出改變。林德液壓竟然提出了“為成功而改變”的新理念，開始主動(dòng)適應(yīng)中國市場(chǎng)。

“中國市場(chǎng)的訂單往往突如其來，且交貨期短，這要求工廠快速反應(yīng)，才能保證如期交貨。林德液壓人員為了適應(yīng)這一需求，專門組織高管為中國市場(chǎng)訂制了一套CO生產(chǎn)流程，建立起快速供貨的機(jī)制。”韓永慶介紹道，“這在過去對(duì)于素有少有變通、按部就班作風(fēng)的德國人是不可想象的。”

重組林德液壓時(shí)，濰柴動(dòng)力就提出了將其“打造為全系列全領(lǐng)域、位列全球前兩名的液壓動(dòng)力總成系統(tǒng)制造商”的戰(zhàn)略愿景，獲得了林德的支持。近年來，濰柴動(dòng)力與林德方面一直在探討如何將歐洲先進(jìn)技術(shù)與中國低成本制造相結(jié)合，如何使戰(zhàn)略新興業(yè)務(wù)與集團(tuán)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)形成協(xié)同效應(yīng)。為了獲得訂單、爭(zhēng)取市場(chǎng)，終于林德液壓高管層主動(dòng)向董事會(huì)提出了在中國濰坊合資建廠的申請(qǐng)。

由此，2014年由林德液壓、濰柴動(dòng)力等共同出資籌建的林德液壓（中國）公司在山東濰坊成立。

探路中國市場(chǎng)

濰柴將林德液壓引入中國是希望將“德國品質(zhì)”優(yōu)勢(shì)與“中國制造”、“中國服務(wù)”優(yōu)勢(shì)相融合。在林德中國工廠的管理架構(gòu)中，凡是涉及質(zhì)量的環(huán)節(jié)，如采購、生產(chǎn)、裝備等，均由德國高管負(fù)責(zé)；凡是涉及銷售、售后、商務(wù)等環(huán)節(jié)均由中方分管。

可是，在中國按照德國標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)格組建一家企業(yè)，比到德國管理一家企業(yè)或許難度更大。德國企業(yè)的日常生產(chǎn)和管理自主性高、計(jì)劃性強(qiáng)，強(qiáng)調(diào)按部就班，股東往往只需派駐運(yùn)營和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)兩方面的人員，進(jìn)行管理上的融合、對(duì)接。但在中國組建一家德式工廠，幾乎企業(yè)日常生產(chǎn)、管理、運(yùn)營等各個(gè)方面都會(huì)發(fā)生不同文化間的碰撞。對(duì)此，林德中國副總經(jīng)理韓永慶有著強(qiáng)烈的體會(huì)。

以前，濰柴動(dòng)力借鑒的是日本豐田的精益管理模式，力求消除生產(chǎn)中一切浪費(fèi)。曾有豐田退休的高管來到濰柴動(dòng)力車間，先拍攝下生產(chǎn)線上工人生產(chǎn)的場(chǎng)景，再逐一回放分析，找出哪些工序、哪些步驟、甚至工人哪些動(dòng)作是不必要的，然后設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的、規(guī)范的作業(yè)文件，逐一進(jìn)行糾正，達(dá)到提高效率的目的。

“德國技師自有一套生產(chǎn)規(guī)范，但在生產(chǎn)檔案中無法找到，只留存在技師的腦海里，這就是所謂‘靠手藝吃飯’。”韓永慶介紹道，每次德國技師在教授中國工人后，并不解釋為何要這么操作，只是要求必須按部就班。有些工序、做法，在中國工人看來，改變一下、省略幾步同樣能夠完成或效率更高，但也會(huì)遭到禁止。

林德中國負(fù)責(zé)生產(chǎn)的王才成介紹道，德國技師遇到一個(gè)材料的難題，首先想到的是如何尋找全球最先進(jìn)的供貨商去攻克，并不在乎成本的多少；中國技師則首先想到的是否可以修改圖紙，如何能以另一種方案巧妙的繞過這一技術(shù)難題。德國人的嚴(yán)謹(jǐn)作風(fēng)要求產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員必須會(huì)駕駛農(nóng)機(jī)、挖掘機(jī)，從而來驗(yàn)證液壓產(chǎn)品的設(shè)計(jì)是否可行，有些研發(fā)和制造工具都由技術(shù)人員親自動(dòng)手制作；中國研發(fā)人員的動(dòng)手能力明顯弱于德方。

2015年，林德中國工液壓件初步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能8000臺(tái)/年。產(chǎn)品生產(chǎn)出來了，但在中國進(jìn)行市場(chǎng)推廣卻一度遇到了困難。

濰柴重組前，林德液壓因常年只為凱敖集團(tuán)配套，產(chǎn)品種類嚴(yán)重不足；在渠道上，林德液壓在中國只有一個(gè)代理商負(fù)責(zé)銷售。由于本身定價(jià)較高，加上代理商加價(jià)，林德的液壓件市場(chǎng)售價(jià)竟然比日本、德國等國際一線產(chǎn)品還高30%—50%。每年林德只有3億歐元的銷售收入，而德國力士樂公司銷售收入高達(dá)50億歐元。缺乏市場(chǎng)意識(shí)的林德液壓多年來從未有過降價(jià)促銷，更沒想過改變這一現(xiàn)狀。

德國人的嚴(yán)謹(jǐn)、固執(zhí)，有時(shí)也會(huì)使企業(yè)丟失訂單。有一次，中國南方客戶多次找到德方建議，產(chǎn)品市場(chǎng)售價(jià)太高，能否給予降價(jià)優(yōu)惠、增加銷量。一般來說，有著較高毛利率的中國企業(yè)遇到類似情況多少會(huì)做出妥協(xié)或變通處理。但德國人想到的首先是查閱購銷協(xié)議，然后告訴客戶應(yīng)該嚴(yán)格按照協(xié)議執(zhí)行。

針對(duì)以前的種種不足，林德中國首先調(diào)低了液壓產(chǎn)品的價(jià)格，與德國、日本對(duì)手同價(jià)競(jìng)爭(zhēng)；同時(shí)組建了20多人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，針對(duì)中國壓路機(jī)、推土機(jī)、挖掘機(jī)、起重機(jī)、裝載機(jī)、叉車、農(nóng)機(jī)等八大行業(yè)市場(chǎng)研發(fā)全領(lǐng)域、全系列產(chǎn)品；液壓件面向工程機(jī)械企業(yè)銷售，而濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)在這一市場(chǎng)本就占據(jù)著70%以上的份額，不僅與各大企業(yè)關(guān)系密切，而且多年來建成了數(shù)千家服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。這將使得林德開拓中國市場(chǎng)事半功倍。

“與德國、美國競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，林德在中國有著低成本優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，有著更加靈活的營銷策略和周到的售后服務(wù)；與在中國設(shè)廠的日本川崎相比，林德中國的優(yōu)勢(shì)在于能夠?qū)⒁簤杭c濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)充分匹配。”林德中國總經(jīng)理任冰冰認(rèn)為，這將是林德中國的最終競(jìng)爭(zhēng)力所在。

截至目前，林德中國自去年下半年開始對(duì)外銷售，已經(jīng)開發(fā)了80余家客戶，其中如徐工、中聯(lián)、三一等大客戶已經(jīng)開始配套，共獲得確認(rèn)訂單近3000萬元。按照規(guī)劃。林德中國將在2018年實(shí)現(xiàn)6條生產(chǎn)線、10個(gè)試驗(yàn)臺(tái)的建設(shè)，具備生產(chǎn)全系列林德液壓產(chǎn)品的能力，綜合年產(chǎn)能達(dá)到10萬臺(tái)。

濰柴動(dòng)力副總裁任冰冰表示，“現(xiàn)在林德中國工廠的員工很多是從發(fā)動(dòng)機(jī)廠轉(zhuǎn)過來的，進(jìn)行跨行業(yè)、跨領(lǐng)域相互協(xié)同，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)逐步體現(xiàn)出來。這需要沉下心來慢慢做，需要像德國企業(yè)一樣的‘工匠精神’。”

備注：數(shù)據(jù)僅供參考，不作為投資依據(jù)。